리더가 움직이자, 조직이 달라졌다 - 진짜 변화를 이끄는 안전 리더십의 조건

5분만 투자하면 지금 우리 조직에 필요한 안전 리더십이 무엇인지 알 수 있어요! ✔ 경영진의 안전 메시지가 현장에 반영되지 않는 이유를 확인해 보세요. ✔ 안전 목표-전략-실행방안이 체계적으로 정렬된 기업의 사례에 관해 알아보세요. ✔ 우리 조직의 안전 리더십을 강화하기 위한 방법을 확인해 보세요.

A사는 글로벌 전자부품 제조기업입니다. 매년 초 A사의 CEO는 전사 메시지를 통해 이렇게 강조하곤 했습니다.

“우리의 목표는 무재해 사업장이 되는 것입니다. 안전은 타협할 수 없는 최우선 가치이며, 우리 회사에서는 단 한 건의 사고도 용납되지 않습니다.”

이 내용은 이메일로 모든 임직원에게 전달되고, 대형 현수막과 사내 포스터, 사원증 뒤편까지 인쇄되어 일상 속에 자리 잡았습니다. 안전교육은 정기적으로 실시됐고, 모든 직원은 안전 수칙 준수를 서약하는 캠페인에 참여했습니다. 하지만 현장의 이야기는 달랐습니다.

“정해진 작업시간 안에 공정을 마치지 못하면 부서 전체가 불이익을 받습니다. 잠깐씩 보호장비를 안 쓰고 작업하는 건 그런 불이익을 피하기 위해서 어쩔 수 없는 일이에요.” “위험요소를 보고하면 ‘너 때문에 일정 늦어진다’는 눈치를 봐야 해요. 누구도 일부러 위험하게 일하진 않지만, 현실이 그렇죠.”

그러던 어느 날, 감전사고가 발생합니다. 기계 점검 중 전원이 차단되지 않은 상태에서 작업자가 보호장비 없이 접근했던 것이 원인이었습니다. 그러나 회사에서는 이를 “개인 부주의”로 결론 내렸고, 다시 안전교육을 강화하겠다는 메시지만 반복되었습니다.

구성원들은 점점 회의감을 느끼게 됩니다. “안전이 최우선이라면서, 왜 우리가 일하는 방식은 그렇지 않죠?” 라는 질문이 조직 곳곳에서 들려옵니다.

이처럼 겉으로는 안전에 대한 강한 의지가 드러나는 듯 보이지만, 실제로는 변하지 않는 현실. 그 간극은 어디서 비롯되는 걸까요?

‘안전 최우선’이라는 말만으로는 현장이 바뀌지 않는 이유

1. 전략이 빠진 슬로건

A사는 “무재해”라는 비전을 내걸었지만, 이를 달성하기 위한 실행 전략과 이행 구조가 빠져 있었습니다. 전략이 부재한 상황에서 반복되는 교육과 캠페인은 결국 형식적 활동으로 전락하고 맙니다.

2. 안전이 빠진 평가 시스템

안전 수칙을 지키는 것이 업무 성과와 부딪칠 때, 직원들은 어쩔 수 없이 위험을 감수하게 됩니다. 이런 상황이 반복되면, 사고가 날 수밖에 없는 환경이 계속 유지되는 셈입니다.

3. 실행력이 빠진 리더십

경영진은 수차례 안전을 강조하지만, 현장에서 그 메시지가 어떻게 실천되는지는 들여다보지 않습니다. 현장의 리더는 ‘실적’과 ‘안전’ 사이에서 눈치를 보게 되고, 결국 안전은 뒷전으로 밀리게 됩니다.

4. 학습이 빠진 사고 조사

사고가 나면 대부분 개인의 부주의 때문이라고 하고, 다시 같은 교육만 반복합니다. 이런 방식이 계속되면 직원들은 지치고 무기력해지고, 결국 아무 말도 하지 않게 되는 분위기가 만들어집니다.

어떤가요? 이제 A사의 문제점이 좀 더 선명하게 보이시나요?

겉으로는 안전 슬로건도 있고, 경영진의 메시지도 있으며, 사고 후 조사도 진행됩니다. 겉모습만 보면 필요한 것들은 다 갖춘 것처럼 보입니다. 하지만 마치 앙꼬 없는 찐빵처럼, 정작 조직을 진짜로 바꾸는 데 꼭 필요한 핵심 요소가 빠져 있습니다.

물론, 전혀 다른 길을 걸은 조직들도 있습니다. 이제부터 소개할 Total과 Anglo American의 사례는 “안전 목표와 긴밀하게 연결된 전략”과 “실행력 있는 리더십”이 얼마나 실질적인 변화를 이끌 수 있는지를 보여줍니다.

안전 최우선’이라는 말이 진짜가 되려면?

— Total과 Anglo American의 사례에서 배우기

Total : 규정이 아닌 사람을 중심에 둔 시스템 전환

먼저 Total은 프랑스의 글로벌 에너지 기업으로, 2000년대 초 산업재해가 연이어 발생하며 대중의 신뢰를 잃고 있었습니다. 경영진은 회의실에 모여 이런 질문을 던졌습니다.

“우리는 정말 안전을 최우선으로 여기고 있는가, 아니면 그렇게 말하고 있을 뿐인가?”

바로 이 솔직한 성찰이 변화의 첫 단추가 되었습니다.

Total의 경영진은 ‘안전’을 특정 부서의 책임으로 한정 짓지 않고, 전사 전략의 중심에 두었습니다. CEO는 “오늘 출근한 모든 사람이 무사히 귀가하는 것”을 가장 중요한 목표로 공식 선언했고, 이는 전략 문서의 제1조이자 사업계획의 필수 조건이 되었습니다.

그리고 이들은 안전 목표를 명확히 수치화하여 성과로 관리했습니다. 근로손실재해율 목표를 1.0에서 0.9 이하로 낮추고, 이를 전사 KPI에 반영했습니다.

또한, ‘사람 중심’의 시스템을 구축하기 위해 제도와 프로그램을 만들고 현장의 리더십이 이를 실행하도록 했습니다. 사고 발생 시 수 시간 내에 전 임직원에게 문자로 사고 사실이 공유되는 한편, 사고 보고자에 대한 처벌은 지양하고, 오히려 모범사례를 포상하는 시스템을 설계했습니다. 이를 통해 조직 내부에는 ‘보고하면 혼난다’는 두려움이 아닌, ‘우리는 서로 지킨다’는 문화가 자리 잡기 시작했습니다.

뿐만 아니라 경영진은 현장 사고 보고 분석에 직접 참여했고, 안전의 날 행사를 주관하며 전사 메시지를 명확히 전달했습니다. 모든 회의는 Safety Moment(회의 시작 전 안전 관련 사례를 공유하는 시간)로 시작되었고, 심지어 사망사고가 발생했을 경우 관련 영상까지 공유하여 현실을 직시했습니다.

그 결과 Total은 ‘관리자의 책임’으로 국한되어 있던 안전을 ‘모든 직원의 책임’으로 확장시킬 수 있었습니다. 또한 근로손실재해율 목표를 달성한 이후로도 사망자 수가 지속적으로 감소하여 2024년을 기준으로 0.3 수준을 유지하고 있습니다.

Anglo American : 광산업의 고정관념을 깨다

이번에는 다른 사례를 살펴보겠습니다. Anglo American은 광산 개발부터 철강 원료 생산까지 아우르는 글로벌 종합 광업 기업입니다. 2007년 Anglo American의 CEO로 부임한 신시아 캐럴은 충격적인 통계를 접하게 됩니다. 이전 5년간 무려 200명의 노동자가 사망했던 것입니다. 일부 경영진은 “광산업에서는 사고가 불가피하다”고 이야기했지만, 캐럴은 어떠한 희생도 용납하지 않는 안전 최우선 문화를 구축하고자 했습니다.

가장 먼저 그녀는 직접 전 세계 사업장을 찾아가 안전 실태를 점검했고, 특히 남아프리카공화국의 플래티넘 광산에서는 작업 절차 미준수, 보호장비 착용 미흡, 위험 보고 체계 부재, 그리고 사망 사고를 당연하게 여기는 조직 문화 등 복합적인 구조적 문제를 확인했습니다.

현장 관리자들과의 소통 세션 또한 직접 주재하며, 현장의 목소리를 직접 듣고 문제를 파악하는 데 집중했습니다. 단순한 보고서나 간접 보고에 의존하지 않고, 실제 일어나는 상황을 생생하게 이해하려는 행보였습니다. 이러한 대화 자리를 통해 현장 관리자들은 처음으로 “위에서 진심으로 우리의 이야기를 들으려 한다”는 신뢰를 갖고, 본사의 지침에 따라 적극적인 안전관리에 나섰습니다.

또한, 캐럴은 문제가 반복되거나 책임 회피가 나타나는 경우에는 과감하게 인사를 교체하거나 광산을 폐쇄하는 등 리더로서의 책임을 분명히 했습니다. 이는 안전을 조직의 핵심 가치로 여기겠다는 선언이 말뿐이 아니라는 것을 보여주는 강력한 메시지였습니다.

그 결과 2006년 연간 44명이던 사망자 수는 2011년 17명, 2012년에는 13명으로 줄었고, 이는 무려 62%의 감소를 의미했습니다. 작업 중 위험 요소가 발견되면 즉시 중지하고 논의하는 문화가 자리 잡았으며, 직원들은 안전을 관리자만의 책임이 아닌 ‘모두의 책임’으로 받아들이기 시작했습니다.

리더십으로 연결되는안전, 우리 조직의 진짜 변화를 시작해 보세요!

Total과 Anglo American 사례는 명확한 교훈을 줍니다. 이 두 조직은 안전에 대한 경영진의 의지가 말뿐인 슬로건으로 끝나지 않고, 현장으로 녹아들 수 있도록 했습니다. 진짜 변화를 만드는 안전 리더십은 명확한 전략을 수립하고, 구체적인 실행 계획을 세워 조직 전체가 하나의 방향성을 가지고 움직이게 합니다.

물론 모든 경영진이 현장의 상황을 반영해 구체적인 실행 계획을 수립하고, 그 계획이 현장에 자리 잡는 일까지 도맡을 수는 없습니다. 그렇기에 경영진은 전략의 방향을 명확히 제시하고, 현장의 리더십이 이를 기반으로 실행력을 갖추는 구조를 만드는 것이 핵심입니다.

세이프티온솔루션은 안전 리더십을 통해 조직 전체의 안전 목표와 제도 및 프로그램들이 정렬되고, 현장의 안전이 실질적으로 강화될 수 있도록 아래와 같은 워크숍 및 교육을 연구·개발하고 운영합니다.

• ‘SAFER Plan’ 워크숍 :  임원과 팀장이 순차적으로 참여하여 사고 데이터 및 안전문화 진단 결과를 기반으로 조직 내 위험 요소를 이해하고, 안전 목표와 전략을 세우며, 이를 바탕으로 구체적인 실행 방안을 도출합니다.

• ‘Safety Insight’ 교육 프로그램 : 현장 적용 중심의 간결하고 유익한 콘텐츠를 통해, 안전 리더십의 핵심을 빠르게 습득합니다.

• ‘SAFER’ 코칭 프로그램 : 안전 리더십 진단과 안전문화 진단 결과를 기반으로 하는 1:1 맞춤형 코칭을 통해 임원의 안전 리더십 역량을 강화합니다.

안전이 최우선이라는 말이 우리 조직의 진짜 문화가 되기를 원한다면, 세이프티온솔루션과 함께 안전 리더십 강화로 시작해 보세요!

[SAFER Coach 세인이와 함께 생각해 보기]

• 우리 조직에서 ‘안전은 최우선’이라는 말은 실제로 어떻게 실행되고 있나요?

• 우리가 지금 실행하고 있는 안전활동은 ‘전략적 방향’과 잘 연결되어 있다고 느끼나요?

• 안전 실행계획은 현장에서 실제로 작동하고 있다고 느끼시나요?

• 어떤 순간에 성과 압박과 안전 사이에서 갈등하기 쉬운가요?

• 우리 조직의 리더들은 안전에 대해 어떤 행동으로 메시지를 전달하고 있나요?

• 안전 전략이 탑다운으로만 흐르지 않고, 현장의 의견이 반영될 수 있는 구조인가요?

• 우리 조직의 안전 전략은 구성원들에게 얼마나 명확하게 전달되고 있나요?

[참고문헌]

• 문기섭, & 장영철. (2013). 안전문화와 안전리더십 연구: POSCO 사례. 경영사연구, 38(3), 73–97.

• Boutetière, H. de la, Rose, J., & Spinoy, B. (2019). Transforming safety culture: Insights from the trenches at a leading oil and gas company. McKinsey & Company.

• Carroll, C. (2012). The CEO of Anglo American on getting serious about safety. Harvard Business Review, 90(6), 44–52.

• Krump, N. P. (2010). Leadership alignment within a safety culture change process (Master’s thesis, Pepperdine University). ProQuest Dissertations Publishing.

• Mukunda, G., Mazzanti, L., & Sesia, A. (2013). Cynthia Carroll at Anglo American (A) (Case No. 414-019). Harvard Business School.

• Mukunda, G. (2015). Cynthia Carroll at Anglo American Video Supplement (Video Supplement No. 415-706). Harvard Business School.

• Olalere, B. I., Okogwu, C., Egbokhaebho, B. A., & Daraojimba, C. (2023). Influence of leadership in ensuring safety and quality within the oil and gas sector: A review. Acta Mechanica Malaysia, 6(2), 122–127.